制造商通常认为增长是一件好事，是成功的标志和努力的结果。但如果制造商没有为这种增长提前拟定计划，或者无法及时做出调整，反而可能会导致破坏性结果，这种结果甚至与公司状况不断下滑导致的结果类似。
无论身处哪个市场，制造业总体上就是不停地兼顾整个环节的方方面面。让所有一切都一直保持正常运转非常困难，这就是为什么很少会有工厂经理会告诉你，经营工厂很“容易”。
那么，当业务蓬勃发展时，将会面临哪些挑战？需要如何克服压力，同时确保其他方面不会出问题？本文将介绍制造商在业务增长时可能会出现问题的7个常见领域，以及对应的解决方案。
供应链管理
当客户增加订单量时，特别是在没有事先通知的情况下，有可能会对供应链造成极大的压力。如果涉及到定制材料（如精密金属制品、塑料部件、印制电路板等）时，可能会特别具有挑战性，因为供应商一般不会准备大量库存。
为了控制供货的质量，制造商通常会限制与之合作的主要供应商的数量。但随着对供应链的需求增加，有可能会出现交付问题，以及在某些情况下出现质量问题。当制造商的主要供应商数量非常少时，这些问题就会变得更加严重——没有别的供应商能为其供货。
供应链出现问题不仅会影响制造商履行现有订单的能力，还会对签下新订单产生负面影响。如果供应合作伙伴已经处于最大产能，并且疲于应对现有的需求，那么，为另一个项目报价就不太可能是他们会优先考虑的事项。不幸的是，这意味着制造商有可能会错过客户报价请求（RFQ）的截止时间。
在供应链管理中，沟通是关键。在可能的情况下，制造商需要与供应商合作伙伴分享他们的需求预报。定期与供应商进行业务审核会议，讨论需求波动（包括上下波动），这样能够减少供应链中可能会出现的中断。检查与供应商签订的库存协议也是一个好主意。他们是否持有最初承诺的库存水平，还是他们一直在进行“精益”生产？如果是的话，即使非常小的需求增长也会对他们的供货能力产生重大影响。
如果问题已经非常严重，制造商必须介入，虽然这样做不太理想，并向供应商提供一系列优先事项，以便他们能够首先完成最紧急（或影响最大）的项目。这通常是最后的手段，但它可以让供应商把短期注意力集中在正确的方向上，特别是如果一些订单仅是用于库存，而不是客户的刚性需求的情况下。
制造商还应该定期审计供应商以及他们的产能和生产能力。存在哪些差距？存在哪些风险？供应商能否提供您现在和将来所需的产品？如果不能的话，就应该在情况还没有失控的时候开始寻找替代解决方案。
内部产能
当对某一特定服务或“产能”的需求突然增加，导致内部资源失控时，对制造商来说可能会是一个问题。例如，工厂依靠的是高技能、经验丰富的电路板布线人员，但如果突然增加产能，就很难及时招募到更多有相关技能的劳动力。很多时候，这会迫使制造商通过专业机构雇用临时工来履行合同。这不仅是一个昂贵的解决方案，而且在目前的用人环境中，找到技术娴熟经验丰富的工人也是非常困难和耗时的。
同样，与最终客户的密切沟通和基于预测信息的远期规划能够降低出现这种情况的可能性。如果客户由于需求增加而要向前调整交付时间，并且制造商不得不求助于短期外部劳务，那么双方需要就所产生的额外成本进行讨论。
投资新设备
生产设备和治具非常昂贵，因此，在购置新设备装置时，需要仔细考虑。制造商要不断审查他们需要哪些设备，以保持自己的生产力水平，以及他们将来需要哪些设备，来满足客户不断变化的需求。
定期举行技术审核会议是一种能够了解终端客户战略以及未来可能对新产品产生何种影响的适用方法。获得这种级别的情报并不容易，特别是当客户对保护知识产权方面有所顾虑时，但如果制造商能够从他们的客户那里获得这些信息，那么这些情报在未来的投资决策中将会非常有用。
人才发展
吸引新的人才加入工程和制造业对企业主来说是一项永恒的挑战。虽然来自媒体有越来越多的“好消息”会有助于慢慢消除对制造业的负面看法（当然，并非所有的制造业脏乱差且收入低），但在适当的时间找到合适的人才仍然很难。现在，制造商必须将所有可用的选项纳入考虑范围，以“培养”自己的人才，这一点比以往任何时候都更加重要。学徒、长期实习计划和毕业生机会都有一定的效果，但这些活动的成效不会立杆见影。在员工能独当一面之前，可能需要两到五年的时间来参加这些培训和发展计划，这对制造商来说是一笔很大的投入，需要非常周密的计划和全程进度监控。
车间空间
当制造商的发展开始超出厂房所能容纳的空间之后，他们通常会有一些选择——继续扩展，投资更多的空间，或者进行一次详细的内部检查，看看能不能做点什么。这两种方法各有利弊，他们要回答的关键问题是“我们的客户在未来几年内对我们的期望是什么？”。
引入可以快速重新配置，以适应不同工作的弹性工作站和生产单元是释放更多空间的常用策略。对重复或需求“稳定”的地方，精益生产线可以有效利用空间，但它们通常是“固定的”，因此更难以移动。
那么那些对业务或终端客户几乎不存在增值的任务呢？
制造商外包一些业务可以节省大量空间。真正搞清楚自己的核心业务，然后实施外包等经过验证的策略，使制造商有更多的时间和空间来专注于其业务的重要部分。对于许多OEM而言，产品设计、营销和销售才是核心业务，制造、测试和运输产品的物理过程根本不是他们的核心业务。那么，核心业务是什么？如果只关注核心业务，需要多少工厂空间？
产能规划
客户一般会希望制造商具有“弹性”产能，以适应客户需求。一些制造商有不同的产品范围和多样化的客户群，当某一类产品或客户增长时，通常，另一类产品或客户就会下滑，这有助于减轻这种影响。
制造商还倾向于通过一系列不同的采购协议与客户合作。例如，他们收到的一些订单会是固定的，需要按照商定的时间表来供货，这样，就具有长期可见性。但是，也可能会与客户签署服务水平协议（SLA），如果需要的话，产品会在很短时间内被取消。
当制造商无法直接了解客户需求时，提前规划就是一个很大的挑战。此外，还必须应对客户的紧急需求和/或修订更改，这意味着他们要同时兼顾多个方面。销售/客户服务团队定期与客户进行业务审核会议非常重要，以便为计划部分提供尽可能多的可用于预测的情报。同样，计划部门在任何情况下都不要分配完所有资源也非常重要，以便未知需求出现时，还有回旋的余地。
新的机会
随着制造商的发展，商业团队必须权衡现有客户和新客户的机会。团队在遇到任何新机会时提得最好的问题是“客户为什么选择我们？为什么是现在？”由于可以用于报价的资源有限，制造商将注意力集中在正确的领域是至关重要的，为了做到这一点，他们需要清楚“理想”客户是什么样的，“好”的生意是什么样的。创建客户档案或个人资料可以真正帮助商业团队实现这一目标，从而使他们能够快速筛选新的机会。如果他们不知道理想客户是什么样子，那么请他们写下未能与某人达成共识的所有原因，然后将每个负面因素变为积极因素！
综上所述，制造厂的运营并不“简单”。原始设备制造商也不知道市场发展趋势是怎么样的，因此他们需要不断审查他们目前的业务需求以及未来的情况。精明的原始设备制造商可以摆脱与制造业相关的大部分负担，将其所有非核心业务外包给电子制造服务提供商。这能使他们更加专注于他们真正擅长的事情，享受他们的劳动和成长的成果，而不是担心是否会遇到困境。
本文最初发表于JJSManufacturing博客，阅读原文可点击此处。
