业务出身，不把财务当财务来做
钱自严所在的维信电子M-FLEX，是一家总部在美国的柔性线路板供应商，其设计、制造、组装的柔性线路板广泛用于电子、医疗、汽车、航空及军事工业领域，它同时也是苹果的供应商之一。
作为CFO，钱自严管理着全公司近50人的财务团队。比起“财务”这个角色，CFO身份在他看来，更多承担的是“管理者”角色，所以，他更愿意将CFO定义为“懂财务的管理者”。
有这样的观念，和他过去的工作经历不无关系。
“其实我和一般的CFO还不一样，我一开始是做业务的。”钱自严在从事财务之前，曾做了8年的业务，譬如销售、采购。1999年，他从体制内辞职去了新加坡南洋理工大学主修财会硕士，并获得了新加坡注册会计师的资质，至此转行财务。
做业务这么久，为什么会想到去学财务?
钱自严是这样说的：“管理业务必须要财务支持，比如我们给客户报价的时候，该如何核算？哪些是变动成本？哪些是固定成本？汇率风险如何把控？牵涉到的财务知识是很专业的，所以想去系统学习一下。”
钱自严经常和财务同事开玩笑说，“我是跨界过来抢你们饭碗的。”他有着极强的业务思维和专业的财务知识，并能将两者进行融会贯通。他将财务看成一种工具，通过工具(财务报表、数字分析)看到企业背后的营运逻辑，最终回归到管理——利用财务数字，驱动企业生发变革。
“假如你这个生产企业一年有10个亿的费用，那其实从中要省下三五千万成本是轻而易举的事。怎么做呢？作为生产企业，可以通过精益生产去降低成本减少浪费。比如原来用剩下的材料只是卖给回收商，那我现在会考虑材料是不是可以二次利用？”
“再比如，材料耗费那么多，是不是设计上有问题？我们换一个排版角度是不是可以节省一些材料？”
“招聘来的工人，原本只要培训一周就能上岗，但经过数据分析发现这样造成的次品浪费反而更大。那我根据测算，决定所有新员工培训两周才能上岗，哪怕我牺牲一周的工作效益，但从长远来看还是有益的。”
“这些点子当然是通过不同部门贡献而来的，但财务要从中起到推手的作用，牢牢地把重点放在公司最能产生成效的地方，这就是业务和财务的融合。”
钱自严强调，不能把财务当做纯财务来做。财务是很专业的东西，但归根到底它只是一个工具，如何利用好工具，起决定作用的是人的管理思维。如今，强调“业财融合”的声音在整个财务行业越来越多，钱自严的经历虽与传统观念中“由财务向业务转型”不太一样，却也是殊途同归。
提升财务影响力的秘诀
“跨界”是如今财务转型的必然趋势，也是财务想在企业中获得话语权，提高影响力的必经之路。
钱自严说在他团队中做成本分析的60%以上不是财务专业出身。他们或是工程部调来的，或是生产部调来的，他们非常熟悉业务，同时具备一定的财务知识，这种“跨界”使他们能够很好地通过财务数据顺藤摸瓜找到问题的核心，对症下药。
“我举个例子，以前我们在成都建新的工厂，那边的工程师觉得产品一分钟能够产出12个已经很好了，但是我们的财务告诉他，不行。因为这个财务知道，在其他地方的工厂可以做到一分钟生产16个。”
当一个财务能够向业务传递出有价值的、让大家赞同并接受的信息时，他的影响力就能一步步地建立起来。
“我们的财务甚至会到车间去掐秒表。这种通过深入业务得到的基础数据，业务是无法反驳的。像这样的数据分析智慧，才是财务硬实力的体现。”
当然，光有硬实力是远远不够的。
曾有网友在知乎上提过一个尖锐的问题——“为什么公司的财务态度那么恶劣？哪里来的优越感？”引发一阵热议，评论里既有同为“受害者”一方的声援，也有来自财务一方的伸冤。
其实，财务作为一个涉及跨部门协作的岗位，绝不是只坐在办公室做表格，和各部门“相爱相杀”那么简单。除了走出办公室多和其他部门打交道，还要走出公司和税务局、银行，甚至同行等进行合作交流。这时协作沟通能力就成为赋能财务的重要技能。
尤其是在AI横行的当下，机器正以极快的速度取代一切结构化的、有既定流程的重复性工作，而唯有与人相关的，连接人和人的工作，是机器目前无法做到的。这也在一定程度上促动了财务转型扎根业务。
“财务的脑袋是方的，和那些中规中矩做财务的人沟通，他们绝对能把天聊死……”说到财务的刻板印象，钱自严也忍不住吐槽起来。他有一个理念，就是用非财务的方式去管理财务，跟随企业的价值链，参与到产品的设计、采购、生产、仓储、销售等各个环节，从而了解公司的战略是什么，竞争优势在哪里，困扰的痛点又是什么……这些都会对财务效果产生影响。
此外，他还提到了自己非常看重的一个素质——积极主动。
“如果纯粹做一个财务，可以做得很闷，很死。而一个积极主动的财务，他会提出问题，我们的报告只分析了存货，是不是需要再去看看它的cycle time？然后带着这个问题，他会去车间访谈，找工程师聊自动化效率，后续再通过报告验证，整合出新的数据和信息。“
“就我的经验而言，当公司的业务模式在改变，产品结构在变化，就会有新的问题发生。如果自上而下去管，一定会有照顾不到的地方，所以必须依赖下属，自下而上的发现问题、提出建议。而像这样积极主动的人才，市场上是急缺的。”
“没有所谓的纯财务”
钱自严直言不讳地认为，目前国内财务行业发展的整体路径，与企业实际工作中的需要业财融合，还没有做到完全的匹配。
纵观财务职业规划的路径，大体上都是从出纳开始，到应付款、到报税、到总账……等有了一定的经验积累后，开始尝试成本会计等高阶的职能。
“这条路是有问题的。做总账、报税出身的财务，对业务不了解，对产品不了解，对流程不了解，对市场不了解，他怎么能够做预算和投资分析，决定什么样的项目能过，什么样的项目不能过？”钱自严认为，用业务思维去做成本会计是最合适的，“我曾在德国工作过，那里很多财务总监都不是学财务的。自动化设备能带来多少人工节约，模具是自己生产还是外购，需要让一个CPA来做吗?”
“曾经有个审计转到我的部门做成本控制经理。有一天生产部经理向我投诉，说他老是问一个问题：为什么电费这个月这么高？你的发票在哪里，我要核一下。你看他连问题都问错!
“职业路径应当是双向的，为什么总是财务去学工程?为什么不能是工程师去学财务？所以我觉得这条路径本身就有缺陷，我倒是觉得两者结合更好。”
这也解释了为什么维信电子的成本会计60%都是非财务出身。
钱自严说，财务的发展路径就该是多元化的，任何会对公司报表产生数字影响的事情，都叫财务。自然也就不存在所谓的“纯财务”。
“我们的采购策略是什么?我们的招聘策略是什么?不同的玩法，都会带来不同的财务效果。到最后，所有对财务效果会产生影响的流程，你都要介入。这就要求财务的知识储备必须广博，要学很多专业之外的东西。”
这又延伸出一个新的话题：一个财务的经验积累和知识储备，与所在的企业息息相关，对某一行业、某一企业的认知，是需要时间积累的。
“一个好的财务，就是要在企业扎根做下去的。如果招聘的时候发现，候选人在一家企业做了两年成本会计，又换了其他企业做了三年成本会计，那他肯定是有问题的。”
“天上会掉馅饼”
作为CFO，钱自严的日常工作千头万绪，但他再忙，也要在公司定期举办“学习型组织”的知识分享会，这已经成为他十多年来的习惯。
众所周知，在大型企业复杂的组织架构帮助提高整体工作效率的同时，也使得各职能之间的知识体系相对孤立，这也就意味着一旦有员工离职，相应岗位的知识也会被带走，长此以往不利于企业的正常运行。为了改变这种状况，钱自严开始推广“学习型组织”。在每周知识分享会上，每个人都有机会成为他人的老师，通过共享信息和其他资源，提升个体能力，激发集体潜能。
钱自严把这种分享叫做“抛馅饼”。
他有一段充满哲理的解释：“我们常说天上不会掉馅饼，那是基于什么？大家都干等着，每个人都在往天上看。但如果有人能往天上抛馅饼，久而久之抛得多了，大家都会被馅饼幸福地砸晕。我在抛馅饼的时候，其实是没想到自己也会被馅饼砸中的，但是抛着抛着馅饼就来了。”
不论是钱自严本人，还是所有参加“学习型组织”的同事们，都有一个切身的体会：在知识总结与数理的过程中，培养出了自己严谨缜密的逻辑思维。
“有些知识我懂，但要把它转化成书面语言时，就会发现自己并不是那么系统地了解。那这个时候我还要查找资料，举的例子、出现的数字，都要保证有根有据。时间长了就发现，我专业知识提升得很快，其实自己才是最大的受益者。”
写作和分享，除了带来专业知识上的收获，人的思维方式也会发生改变。钱自严一直在“学习型组织”上强调“表达的艺术”，他说优秀的表达能力，就是要将内容转化为非专业人士都能理解和接受的水平。通过换位思考，用一种由外及内的架构去预备内容，一个人的表达和沟通能力才能得到提高，而这也是一项越来越重要的软技能。
“我写报告，第一件事就是思考这是给谁看的。比如给董事会汇报的时候，一定就只能有一张PPT。”
写作之外，钱自严还是美国知名管理课程《高效能人士的7个习惯》的认证讲师，这为他进行时间管理、知识管理乃至团队管理都打下了很好的基础。
在时间管理理论里，有一个重要的“四象限法则”，即把主要精力和时间集中地放在处理那些“重要但不紧急”的第Ⅱ象限比如工作上，防患于未然。钱自严对此深以为然：“我在德国的时候，发现他们有很多很有意思的发明，比如可以将葱一次切多段的葱花剪刀，比如可以在一本书里反复对照使用的透明答案卡，发明这些工具可能会消耗一部分时间，效果却是一劳永逸的。”
钱自严举一反三，将“重要但不紧急”的任务对应到财务工作上。他开发了一些财务使用的小工具，比如自动纠错两份报告之间的关联数据，德国的同事看到后也惊喜不已。
“我做学习型组织，也是为了让大家都能有提升的空间，去学习能创造价值的事情。学习本身，就是典型的第Ⅱ象限活动：重要但不紧急。第Ⅱ象限的活动做多了，效率自然就会出来的。”
在钱自严的连载中，有一篇文章叫《财务管理者的三大杠杆》，其中提到了关于“物”的资产杠杆，关于“财”的资本杠杆，以及关于“人”的资源杠杆。这三个杠杆，分别对应企业的三种核心能力：
用机器代替人的资产杠杆，体现了一个企业的经营效率；善用外部资本来给企业扩张提供资本动力，这反映了一个企业的资本运作效率；有没有一支善于带兵打仗的管理者队伍，这是企业组织竞争力高下的一个分水岭。
“这意味着，财务管理者必须要从一个资源贡献者，变成资源组织者。”钱自严说，自己看到了太多像“老黄牛”一样勤勤恳恳的财务同仁，“一直陶醉在自己的一亩三分田里，怎么会有成长？”在采访的最后，他鼓励所有的财务同仁跳出原有的框架，去积极拥抱变革。
钱自严先生，新加坡CA注册会计师，英国CIMA注册管理会计师。2011年“新理财”年度CFO优秀奖，2012年CIMA“财界领袖”优胜奖获得者。现任维信电子全球首席财务官。身为“高效能人士的7个习惯”认证讲师和澳大利亚教练协会的执业教练，浙江大学商学院客座教授，自2001年起开始了从“数字管理”到“人才管理”的职责转型。热衷于知识管理与学习型组织建设，努力践行“知识分享，价值创造”的个人理念。开辟这个专栏是迈向扩大分享影响力的一个实践探索。
来源：成长第1学堂
