维基百科中Peter Salovey和John Mayer对情商的定义为：“控制自我和他人情绪，以区分不同的情绪并适当标注，及利用情绪信息指导思维和行为的能力。”
近日，I-Connect007编辑团队采访了Steve Williams。在采访中，重点讨论了改变，以及改变为什么会如此难。当然，随着最近的COVID-19疫情暴发，我们被迫做出了巨大的改变。正是这种变化使我们需要重新思考生活和商务的方方面面。
编者按：本次采访是在美国与世界隔离之前进行的。然而，所传达的核心信息比以往任何时候都更为适当。
Barry Matties：Steve，谢谢你接受I-Connect007的采访。你可能听说过，甚至读过Daniel Goleman撰写的《情商：为什么它比智商更重要》一书，该书关注的是我们的情绪驱动我们做出决定的方式。今天，我们重点讨论制造情商。听起来像是一种延伸，但当我们的制造工厂需要做出决定时，真的是情商在起作用。
无论你是在招聘员工、工厂自动化设计、购买新设备、更换供应商，还是谋划下一步战略、做出决策时，不完全是由智商或数据单独起作用，我们发现情绪上的影响是真实存在的，常常会让我们陷入一种为难的状况，可等到我们发现已为时太晚。
Williams：如今，人事经理在招聘新人时会更注重品格，也就是更注重情商而不是智商。我不确定这是不是你想表达的，但对许多人事经理来说，个人品格事关被聘人与公司文化的匹配。超过60%的人说他们不会雇佣智商高但情商低的人，这已经成为制造业招聘员工的常规要求，而以前从来没有人提起过。
人们不喜欢改变，尤其抵制一切与以往不同的变革，不会主动进行任何改变。让我们来谈论情商带来的好处：比如减少事故造成的时间损失、降低客户的不满意率、提高生产效率、增加盈利能力……但是20%至40%的员工不会做出这种转变，相反他们会选择离开。
如果公司有机会重新招聘志同道合的人加入，在短期内，可能会有一些伤害，但当他们把所有的事情都准备好，并且找到与目标一致的人之后，将会带来巨大的回报。
Matties：问题是他们并不知道正确的做法？如果没有相应的必备知识，接下来就很难找到帮助你的人。
Williams：这是个问题，他们能做什么呢？必须改变想法。正如你之前所说的，我们需要改变心态来看待如何将废品或缺陷从一个过程中清除出来，而不是增加更多的检查，或者继续面对糟糕的良率。经营企业的心态必须有所改变，你必须全力以赴，否则将一事无成。我不断重复思考人们不喜欢改变的事实，因为这是要做好任何事情的最大障碍，无论是提高质量、改变文化，还是让人们同舟共济。经营者必须转换思维，然而有些公司永远也无法做到这一点。
Matties：当下这个行业是由所有者和领导者组成的，他们已经做了30~40年了，现在，他们正在考虑智能工厂、重组，以及所有相关事项，他们是有动力继续驰骋远航，还是在寻找退出策略？
Williams：可能会有相当比例的企业主无法实现这些目标，因为他们的固执，不会改变以往经营的思维模式。这就是为什么美国这个行业从数千家工厂发展到现在不到200家的原因。他们因循守旧不愿变革，还会给出理由“我们必须做一些不同的事情，因为我们正在做的出了问题”。
Holden：如何振兴人们认为似乎已经过时的东西，例如精益生产、六西格玛和全面质量管理？这些基本原则其实是不会改变的。我们倾向于认为应该有最新流行的体系。如果有人使用工业4.0和智能工厂来恢复精益制造，他们可能会说：“在我们开始花所有的钱之前，必须做一些基本的功课。如果作业要回到用精益手工完成，那么我们会投入资金。”在自动化之前必须简化处理，或者自动处理性能不佳的问题。
Williams：正确。当我们谈论工业4.0时，也许应该是将其重新命名为质量4.0。正如您所说，这不仅仅是精益或最佳实践，而是我们如何将其与工业4.0概念重新协调起来。通过分析和数据来做到这一点，通过连接性和协作机制来做到这一点，尽管它还是本质相同的旧事物，也许该给它起一个新名字。
Holden：人们追随时尚，必须有一个吸引人的名字，有些人看到新名称还是会说，“等等，这个名字以前似乎见过”。在研究了Malcolm Baldrige Award奖的获奖者之后，惠普公司发现，生产工人和员工经过4个阶段，即LUTI模式（学习、使用、培训、指导）后，他们就能坚持某个理念，才会自上而下地适应变化。
惠普总裁向所有的副总裁传授了LUTI方法，所有的副总裁又传授给所有的主管，所有的主管再自上而下传授。每个人需要经历4个阶段，最后就能坚持了下来，但对工程师或操作人员来说，只做一次，绝不可能坚持。要把LUTI方法一直传授给每个工人。
今天，几乎没有人谈论Malcolm Baldrige、Deming、Juran或Crosby，这是不应该发生的；他们的方法应该被永久留传或形成惯例。在我列出的24项工程师必备技能中，精益、六西格玛、全面质量管理和解决问题是工程师要学习和掌握的最重要的技能。
Williams：是的，我在公司经常遇到的第二件事是他们不知道如何解决问题，不知道如何进行根本原因的分析，因为他们没有这种技能同时也不想学习这种技能，所以他们永远不能摆脱问题。
Holden：我有时会走访密歇根理工大学，每次我去时，我们都会为他们的工程师和技术人员提供关于统计学、实验设计、六西格玛、TQM和如何解决问题的进修课程，需要较长时间不断地重复灌输这些概念，才能使他们完全领悟这些概念。
Williams：我完全同意。
Holden：Barry总是告诉我们仅仅把事情做好是不够的，必须做得更棒。如果我们故步自封，那就有可能错过提高的关键点，我们始终可以做到更好。
Matties：完全正确，我最近多次提到这个问题，前不久我采访了欧洲Ventec集团的Frank Lorentz，他来自媒体行业，初来公司时他没有任何行业经验，但他的专长是物流。加入公司后，他彻底改变了公司的思维模式，有一次，公司认为需要租一个工厂，以便有足够的空间存放设备，Frank Lorentz参与进来做的第一件事则是做基准测试，然后，他根据流程，重新安排设备，形成适当的流程。
最后，他们不仅不需要租用另一个工厂，而且还扩展了现有工厂的产能。既降低了成本，又提高了质量。他认为周四不需要发运半固化片，因为这会使其在周末仍停存放在卡车上，而无法控制温度；相反，应该在周一或周二发运。他的到来给公司带来了思维方式的转变。
因此，我们不是要雇佣正确的人吗？不能只强调招聘行业人才而不要物流专业人才。
Williams：是的，要雇佣具有正确思维的正确的人，这是开始改变人们思维方式的好时机。
Matties：他不仅开始了基准化管理法，而且还创造了一种质量文化，这意味着授权、沟通和倾听，而这一切将转化为成功。这就是Ventec公司在分销领域的做法。正如Frank在采访中所说，在报纸行业，如果你的产品晚了一天，那么它只能用来包鱼。他把这种情商带到了覆铜板分销
中。
Williams：当然，为什么这是PCB行业的特有现象？我与注塑公司和金属制造公司合作。如果一个客户订购了100件，他们只会生产100件；他们不会生产110件、115件或120件。如果他们有一件产品报废了，就是一个重大的考验，PCB制造商没有这种精神。
Matties：因为即使超量也是利润分享。
Williams：是的，这是价格的一部分。只是顾客为产品的付款方式不同而已。
Matties：构建产品，享受利润，并以巧妙的方式投资它，而不是在仓库内购买货架，用以存储这些将来客户可能会买、也可能不会购买的电路板。
Williams：是的，那是一次我反复强调的谈话。他们会说，“为什么我需要ISO？我交付非常准时，并且很少有客户退货。我可能会提高20%的量，但我总是能100%地完成我的订单。”但我告诉他们的是，“最终，你会耗尽愿意为这种低效率付出代价的客户，因为如果你提高20%的量，你会将其纳入你的报价中，而客户最终要为此买单。”一旦客户意识到这一点，他们就会绕道而行。
Matties：只要他们还有其他选择，他们就会另选别家，这是我的观点。不同的工厂有市场差异吗？
Williams：没错，这里的许多工厂和其他国家的有市场差异。我有一个客户对很多部件号的订单都会增加30%至40%的量，以确保他们能够达到良率和订单所要求的量，形成完整的订单，因为完整的订单对他们来说比部件库存或部件报废更重要。这就是思维方式的区别。
Holden: 这是一个充满活力的行业，需要不断地对设备和技术进行再投资，否则你就不能继续迎合新设计的产品。杜绝任何浪费，盘活资金，节省的资金用于再投资、培训，否则影响公司长久的生存和发展，最终只能做单面板。
Williams：我同意。
Matties：Steve，非常感谢你与读者分享你的专业知识。
Williams：谢谢你们。
