Nolan Johnson: Dana，我们的行业，尤其是制造业，似乎正处于一个转折点。我们正处在一种守卫的转变边缘，甚至在业务开展的地方建立工厂的方式也将发生一些变化。

首先，能否介绍一下你的行业背景，以及在全面质量管理方面的经历？然后，我们开始讨论这些制造公司的领导层是否愿意应对并经历这种转变，尤其是与上世纪40年代到80年代相比 ， 2020年应该如何进行全面质量管理。

Dana Korf：我在PCB制造厂工作时，一直负责工艺工程，实施所有不同的质量体系。我们在自己的部门内部和部门之间做了大量的工作，力求投入最少的成本以实现最大的效益。从本质上说，全面质量管理是极好的概念，在我参与的很多项目过程中，我坚信这一点。那个时候，ISO要求“记录你所做的事，并做你记录的事”。所有体系，包括全面质量管理，在我看来都是如此。

从根本上来讲，全面质量管理是一个过程，在这个过程中，需要确保记录有明确定义的制程。从工厂到设备，从如何管理供应链到如何选择供应商，无论要达到什么样的高度，都要保持并不断改进质量目标。

Johnson：你觉得全面质量管理的过程和技术已经过时了吗？还是已经整合到了不为人见的细节中？

Korf：我是从上世纪70年代开始从事质量管理的。之前，质量管理是以人为核心的——从控制设备到最小程度地集成缺陷的自动跟踪，所有的事情都是人工在做；现在则不一样了，在过去的10年和未来10~15年中，要经历的真正转变是如何实现更多的自动化。

我们正在收集更多的数据，你可以有大量的数据，却不用数据做任何事情。对于一个人来说，如果数据太多，从根本上来看是无法使用的。然而现在运用许多更好的自动化工具，可以在制程中运行，也可以在设备中运行，以显示数据、分析数据，在某些情况下，还可以根据数据自动校正。在我们的行业中，已经看到了很多这样的案例。

Johnson：有哪些工具呢？

Korf：第一个工具是Excel。收集数据的人员或设备，可配备嵌入式软件或其用户接口部分，以电子表格形式收集数据。然后，提取数据并进行分析。实际上，几乎所有的软件工具都能采集这种数据并以各种方式呈现出来。他们可把这些数据显示在你面前的一个屏幕上，告诉你工艺是否处于控制之中，当工艺失控时，系统立即做出反应，并自动调整工艺，如电镀生产线上的药水添加系统。

Johnson：像Excel这样的二维表格数据库程序就可以实现许多的功能，所以并不意味着你必须要拥有企业管理系统或复杂的质量管理软件。

Korf：市场上专用系统层出不穷。当出现了新型系统，往往工厂忙于新旧系统转换，这样就没有很好的连贯性，员工也就失去了兴趣。企业忙于收集数据的目的，仅是将数据呈现在图表上，用以在会议上展示，而无后续的分析应用。在大多数公司中，质量部门会管理流程，推动员工遵循流程，并对采集的数据做出反应。这种对数据的分析，必须让员工充分参与，或者让他们专注于对工艺的改进，而不是仅仅将产品推向市场。但这样在人员调配上容易产生冲突，比如如何分配足够的人员对数据做出反应？

除此之外，还要倾向于捕获数据。需要从每个工艺中获取数据，即使是那些不需要改进的流程。你要关注全面的数据，而不是让团队专注于某个特定领域。有一个多年前很好的案例：我们的公司合并到了一起，前端工艺都在相互竞争，以获得最低的缺陷率，其结果是非常好的，我们都为自己的工艺感到骄傲。每个月，我们聚在一起互相学习，比较质量标准，分析缺陷，采取措施降低缺陷。

但后来我们讨论如何降低废品率。当时我们是一家产值10亿美元的公司，我们想尽办法要消除5美元的废品，因为另一个工厂去除了3美元的废品。我们都看着对方说：“这是胡说八道。我们在浪费金钱去节约，实际上，没有任何收获。”我们得出了一个基本要求，“如果低于这个缺陷水平，我们将称之为零缺陷，就可以专注于其他更重要的东西。”这是一个转折点，这样我们就可以专注于更重要的问题，而不是图表数据本身。

Johnson：这个故事告诉我们，不要把全面质量管理中的“全面”这两个了理解得太字面化。

Korf：对。你专注于创建流程和文字工作，而不是数据的影响。我在质量改进、精益团队、所有的方面都看到了这一点。人们总是热衷于确保文件的正确性，恰恰相反这不会产生任何影响。所有的文件都完成了，看起来做了许多不错的事，但实际上，没有起到任何作用。如你所知，电路板不可能有无限的利润，盈利能力如果非常有限，则必须非常简洁地分配资源，用目前所拥有的资源来赚取最多的利润。所以集中精力在最重要的项目上。每个人都知道最重要的领域是什么，即废品最多的领域或缺陷最高的领域。可以把重点放在这些领域，从降低成本的角度来看，这类项目往往可以获得更好的结果，而不是让100个部门相互竞争。

Johnson：需要达到目的的手段。归根结底，全面质量管理的目标是增加利润，通过更有效地运行来赚取更多的利润。如果达不到这个目标，那就无效。

Korf：特别要小心的是，不能为了追求最低的成本，而使终端产品的质量产生问题，给客户带来损失。通过做一些平时不做的事来节省很多钱，有可能会导致可靠性下降，这样会给客户带来更多的问题，如果这种情况发生，那就是最糟糕的了。有一个平衡点，大多数工厂都有许多好的工程师，知道哪些工艺不应该偷工减料，要全面评估可发运产品可接受的一些风险，甚至是极端风险。全面质量管理的目标是对PCB的性能不会产生负面影响。

Johnson：如果公司正在认真地做全面质量管理，要确定需要改变的领域，无论这些领域是否是工艺、业务方法、人员配置，甚至是工厂中的设备。

Korf：变化很有趣。我一直说存在两个因素。首先，业务部门的高级管理层需要全力支持正在发生的事情。换句话说，他们不能说“我不喜欢所以不想参与其中”，或者“一个月后我会失去兴趣”。如果员工得知领导层的态度，他们也就随之失去了兴趣。

第二，从根本上人类是不愿意发生变化的，这是与生俱来的。让人们支持变革就需要想办法，比如有时让员工担心会因降成本而被裁员会是一个有效的办法。我多次尝试过这个办法，员工发现自己的努力以及变革可以为公司赚取更多利润，对于公司而言，个人的价值相应就更高了。

另一个关键点是文件，一切都需要记录在案。最明显的变化就是编写大量的程序——为通过客户的每一次质量审核要求，可能需要几百个程序。我曾接手了一个小组，他们在质量和产量上苦苦挣扎，有一天，我和其中一个操作人员聊天，问他：“适合你们的程序有多少？”虽然他们已受过充分的理论培训，但是他却回答不上来。我又问：“你们有多少程序？”他还是不知道。

我开始仔细研究这个体系，总共有120个程序，他们应该充分了解和培训，但完全掌握那是不可能的。我们决定让每个人都只需要理解1个程序及其中的子要素，培训就会更容易，且培训质量也大大提高。

Johnson：这是一个很好的观点。要达到高效且有效，就不能从微观管理处着手。

Korf：如今，正在开发许多面向“未来工厂”（第4代工厂）的优秀软件，可以看到更多的自动化。就像任何实现了自动化的系统一样，对操作人员和工程师的要求更高一些。他们需要能够理解数据，包括好数据和坏数据，以确保自动化系统有效地做出反应。目前我们行业在使用数据方面做得非常好的案例有很多，这些企业都具有良好成本效益的全面质量管理体系。

Johnson：你认为公司在更好地理解工艺和分析数据以实施改进方面进行投资，是制造商开展业务所必须进行的吗？

Korf：我建议每一位经营企业的管理者都应该以某种形式来做这件事。如果放任一切，公司失控，那就很快会倒闭。每家公司都在确保产品的质量，并确保公司有良好的质量体系。这意味着产生的废品、返工和退货更少。每家公司都可通过某种方式实现此目标，无论采用了什么质量体系，重要的是其所能实现的价值。

更高层次的企业，会做得更好，可以看看真正的财务结果。我们在公司里做的一切都是为了赚钱，不赚钱，也就没有存在的必要了——这永远是最低要求。如果你在做一件既不省钱又不赚钱的事情，那你就错了：这就是判断的依据。是否花了钱后，取得的效果最好呢？间接地，你的客户会很高兴，因为他们想继续从你那里购买产品。

通常情况下，每个公司都有某种形式或默认方式的全面质量管理。这取决于他们做了多少，做得有多好，在一个过程中，废品越少，意味着工艺控制做得越好。一般来说，这表明公司可以通过全面质量管理过程获得更高的技术或更高的产量。这间接地让公司可获得更多的业务，因此公司有信心做技术要求更高的产品，而不必花费资金购买目前没有的设备。他们教你的是约束理论，即被丢弃的产品是浪费的产能，再也拿不回来。你可这样想：如果我生产了一些产品，然后把它废弃了，那就再也赚不回那些钱了，必须花更多的钱才能获得同样的收入。

Johnson：我想这一切都归结为每个人都应这么做，同时还取决于做得有多好。

Korf：对的。如你所知，PCB制造工艺复杂。所有化学品和设备都需要调配好才能有效地制造出某种产品。这不是一个简单的产品，它相对复杂，所以必须有一定程度的控制，否则就做不下去。

Johnson： Deming的原创工作或灵感是否还有一席之地，或TQM是否已经超越了这一点？

Korf：这是个好问题。如果你看一看它的功能、目的和目标，就会发现它们是永远不会消失的。该方法已经随着时间的推移在不断完善，以适应于特定的案例、行业和设备，这是每个公司工作的核心。质量是根本，必须具有某种形式的质量体系，以及参与运行和管理过程的操作员，否则就会失败。这种方法不是自上而下，而是自下而上。做这项工作的人必须相信它，坚定地执行标准工艺，在非工作时段给予反馈，最为重要的是，这些改进如果显示出积极的结果，必须给予奖励。

Johnson：这是一个有趣的观点，因为我采访过其他一些TQM专家，比如Happy Holden，指出要使TQM有效，必须从上往下推。首先CEO必须全盘接受，愿景和优先权必须源自上层，但对完成任务的承诺必须是自下而上：也许应该是自上而下结合自下而上同时进行。

Korf：是的。管理设备、搬运管理、前端工作流程是实施质量管理的基本要求。如果你对员工要求“必须不断改进”，却从来没有顾及他们的建议或意见，那他们就不会执行你的命令。我同意自上而下的推动，但我不喜欢“推动”这个词，更不喜欢“支持”。自上而下的方法展示了这个过程以及要如何管理，这要求员工即使“事与愿违”，也必须遵从，提供支持，进行测试，看看它是否有影响。如果答案是肯定的，就可以实施了。然后，你就可以接受建议。这是双向的，如果是一种自下而上的方法，没有人关心，那么它就如死水一潭，就像“我们有一个员工建议计划，每个月能收到1000条建议”，但是你只遵从其中的3条，人们就不会再发送建议了。

Johnson：今天，该行业面临着COVID-19所带来的挑战，以及最近的关税变化，还有整个制造过程中供应链瓶颈的暴露，尤其是PCB，您对PCB制造商的全面质量管理方法有何建议？

Korf：现在的情况是COVID-19存在种种不确定性，因为我们还不完全了解它的传染机理，也暂时没有治愈的方法，没有相应的疫苗。每个企业都担心如何保护员工的问题，为了不让员工被感染、受伤或死亡，公司会明智地把钱花在保护措施上，必须保持额外的清洁。幸运的是，许多工序已经在洁净室环境中进行，因此其中一些工序相比较更容易实现。

从业务角度来看，我认为目前的环境变化不大。你总是要想办法降低成本，而不是浪费。特别是，你不想交出质量不好的产品，不管是外观缺陷、功能缺陷，还是影响长期可靠性的缺陷。产品的质量要求始终如此。

这是一个必须不断降低成本的行业，过去是，将来仍是。“我怎样才能节省成本呢？”——其中一种方式就是留住员工。新员工意味着需要重新培训。每年，都应加强业务，好好利用现有的人力、设备和资金，确保业务的同时，保证所需技术始终处于上升期。

Johnson：很好的观点。你还有什么其他想法吗？

Korf：当你第一次联系我说要讨论TQM时，我心想：“哇，这是一个很大的话题。全面质量管理涵盖了很多内容。”从根本上说，全面质量管理更多的是一种心态，必须保持一定要生产出好产品的心态。一切始于客户，如果客户反馈了不好的信息，则必须在到达生产车间之前弄清楚产品出了什么问题，以及客户心里存在什么不满。你可能会有不同意见，但这并不重要，重要的是客户想要得到什么。全面质量管理是一种基本的哲学。

我认为关键是不要陷入仅收集和记录数据这样的误区，而要注重实际可测量的影响。如果你没有得到可测量的影响，那么工作就是不完善的。始终关注你在质量体系中所做的一切，使事情变得更好，产生真正的效果，并评估你所做的一切。如果这些工作没有意义，就停止或改变它；如果仅仅有人说这是你必须做的事情而没有实际意义，那也不要继续下去。必须依靠整个团队，大家坦诚相待，这样才会得到很好的结果。我经历过很多类似情况了。

Johnson：Dana，谢谢你。

Korf：谢谢你。