导语

From Happy Holden：

Martin Tarr是我在印制电路行业的老朋友，他在英国博尔顿大学担任导师，是技术变革领域的专家。他为电子产品制造大学课程编写了杰出的教程。经他允许，我将他编写的课程部分内容作为本篇文章的基础，从图２后开始。首先我想谈谈自己的看法。

 

简介

身处电子行业，就好比牵着老虎的尾巴。电子产品给生活带来的改变比其他任何行业都多，且将会持续下去。而且，改变的速度会越来越快！而带来改变的，正是那块叫做集成电路的小小“玻璃”。我读大学的时候，IC才刚刚问世，所以我的第一台立体声音响采用的是晶体管。我到现在还会使用的AKAI７英寸开盘磁带机，里面全是电子管。在电气工程实验室中，我使用过仅由12个晶体管组成的IC。而如今，Intel或AMD的现代微处理器内包含数十亿个晶体管，并且这一数值还在不断上升。未来电子产品将会进入越来越多的行业。

尽管我们对电子产品带来的变化已习以为常，但我们可能会深深受到范式瘫痪的伤害，因为21世纪也许是属于基因工程的时代。现在人们已经通过基因操控的手段研发出能够在密封IC环境下“存活”的细菌，并且完成了用硅电子产品永远不可能完成的任务。所有这些的要点是，变革是我们能确认的因素之一。

据我观察，技术变革的浪潮都是一波接一波出现的。早期的创新者或发起者会引领新技术的风潮，如图1所示，占到了行业的3%~5%。紧随其后的追随者发现这种技术变革并没有引发什么大问题，于是纷纷效仿。这类企业占到了行业的5%~15%。紧接着，那些不敢冒风险的开始意识到这种变革是行之有效的，于是形成了巨大的浪潮，加入了变革的队伍。这种形势持续一段时间，直到最后那些不愿拥抱变革的人最终也认可了新变革。最终的整合阶段可能需要5~15年的时间。

我提出的“浪潮理论”，行业经观察称之为“技术采纳S型曲线”，如图2所示。我认为我们讨论的是相同的现象，因为将“三个波浪”下方在区域集成起来，看起来就像是 “S型曲线”。

“S型曲线 ”结合了普通的钟形分布曲线，在预测业务周期、人口趋势、网络学习和其他现象时经常会用到。采纳创新技术的人可以分为七类：

• 革新者：1%~2.5%（先驱）
• 早期采纳者：10%~13.5%（乐观主义者）
• 早期大众追随者：30%~34%（实用主义者）
• 后期大众追随者：30%~34%（追随者）
• 落伍者：12%~16% （迟缓的追随者）
• 怀疑主义者：1%~3%（不得不做的人）
• 拒绝者：<1%（永远不会做的人）

为什么要变革？

by Martin Tarr

不论是采纳新技术，还是为了应对挑战，公司的各种变革是不可避免的。但是变革不会主动发生，一定要经过管控才能做到。话虽如此，不是所有人都愿意迎接变革，而一个人对变革所带来的挑战会做出积极还是消极的回应，取决于这个人的状况、个性和之前遇到变革的经历。对变革持积极态度的人会视改变为开端或良机，而持消极态度的人会视其为扰乱熟悉环境和已建立状况的危险因素。

值得注意的是，比起我们能掌控的那些变化，我们对那些被动施加改变的态度会更消极一些，而人们在决定他们所面临的改变是问题还是机遇时，对情况的认知通常会起到重要作用。

 

对于变革的压力

组织变革可能会遇到来自组织内部的压力或者来自外界的压力。后者通常不受管理的控制，包含的因素可能有利益、汇率或通货膨胀率的变化，或产品服务需求方面的变化。也可能因为竞争者、法律变化或公司运营所在的政治结构变化而引起变化。变革的类型取决于公司性质，但不论怎样，管理层的举措对于适应新形势而言都是至关重要的。

当外界影响超出了可控范围之后，组织只能做出回应。但像是任命新员工、供给设备和验证新方法等内部变革，会涉及到规划、决策和实施流程。

 

问题类型

计划组织变革就意味着我们自己也会成为变革过程的一部分，要决定如何落实行动。具体要做出什么样的改变大概方向是清晰的，但要视具体的背景情况而定，由此，确定如何去实施变革。所以说变革本身就是一个问题。

问题通常可以分为两类： 

• 可量化或称为“硬性”问题，有单一的解决方案· 更难应对或称为“软性”问题，没有单一的解决方案

硬性问题可能是要选择出一种最佳方式，从当前状态转变为一致认可的未来状态，而软性问题则说明还没有摸索清楚变革的方向。在实际操作中，软性问题和硬性问题之间没有清晰的界限，更难应对的变革难题通常都属于“软性”问题（表1）。

描述变革的另一种说法是“混乱的问题”，而另一个对于定义问题有帮助的概念是这个问题是否“有界限”。图3和图4所示是有明确界限、清晰定义的问题和没有明确界限、定义混乱的问题对比。

很多“有明确界限”的问题可能会被认为是只需要努力工作（投入金钱、额外的管理等）就可克服的困难，不需要应对混乱问题时所需的解决能力。

你是否需要经常应对混乱情况，某种程度上取决于组织类型。也就是组织在制定决策时的参与程度和做出目标承诺之间的关系；而快速做出的决策通常也是来自于更成体系的结构，但这并不一定就是好事！

 

区分对问题的认知

所有问题都能靠常识来解决，但常识来自于所处组织的文化、工作经验、教育背景和家庭生活。

如果想解决复杂问题或者为了解决界限不清、结构混乱的问题需要推动变革，依靠常识不可能得到万无一失的方法。比如信仰和文化会对问题认知方式产生根本性的影响，在一般情况下，对于问题的认知以及解决问题的看法都会有差别。背后的含义在于，如果你想影响某个人，或者改变他的看法，一直用一些因为文化背景原因他们根本就不会予以考虑的事实或方案去影响他们是毫无意义的。若想让他们改变想法，首先要做的就是了解他们为什么会有这样的思维模式。

重要的是听听他们怎么说，不仅要考虑他们说出来的观点，还要思考他们为什么会形成这样的想法，如此你就知道可以和对方从哪里谈起了。给他们指出他们的方式有哪些问题，然后阐述你自己看到的事实或方案——这种方式毫无用处，最后只能陷入没完没了的争吵，加深分歧。

 

表征复杂程度

变革状况通常很复杂，由来自组织内部和外部的多个相互作用力表征。文字很难描述出处理这类复杂性的难度，所以用图表来表示有助于理解。变革的提议也很复杂，用图表来表示有助于审批方和受其影响的相关方之间的沟通协调。

图表本身并不需要太复杂，仅需几个代表性词汇、图和标志表示即可。一般的图表可能是：

• 思维导图
• 输入/输出图
• 流程方框图
• 流程图
• 活动顺序图

最后这三种图表呈现的信息类似，但通用程度逐级递增，分别聚焦于特定设备、流程描述和设备独立活动。

• 控制环路图· 关系表· 系统图 · 影响图 影响图结合了关系表和系统图，但又进一步阐明了元素之间的相互影响。· 多重原因图

 

分组合作

管理变革就是管理“混乱”，但同样也是管理人，特别是管理人组成的团队。当个体加入团队之后，他们要在自我管理与团队成员的利益之间做出权衡取舍。其中涉及3种“契约”： 

1. “正式契约”里面包含了团队目标、职责范围、领导力和责任等因素，作为交换条件，支付报酬。
2. “非正式契约”是团队内一致同意的流程，例如决策方式和解决分歧方式。
3. “心理契约”关乎团队与个人的心理因素，决定了团队内成员间问题的忍受程度和解决方式，以及每个个体预期能从团队中获得多少支持。

在团队内，成员之间会有互动，团队越大，发生互动的次数也就越多。每一次互动都可能引起冲突或误争，所以大型团队几乎不可避免地难以高效运作。随着团队规模逐渐扩大，沟通减少，团队成员在整个过程中的参与度降低，彼此变得疏远，对项目的贡献也会减少。据报道，最高效的团队往往是由6~8人组成。

一开始，自然不能形成完整且运行完全正常的团队。Tuckman对团队的形成做过阶段性分析，并总结成为4个阶段：

形成期——确立提案这种正式契约，但每个个体要在团队内确定自己的身份。 

风暴期——该阶段会经历冲突，所有之前正式确立的观点都会受到挑战并重新协商，从而形成具有实际意义的正式契约。与此同时，敌对状态和个人事务会促使非正式契约的形成。 

规范期——在此期间，团队会开始评估要如何协作、如何制定决策，并且确定做出哪些承诺以及开放度和信任度。 

执行期——此阶段属于团队活动高峰期！

由于篇幅有限，本文节选刊登，更多内容可点击这里查看，文章发表于《PCB007中国线上杂志》5月号，更多精彩原创内容，欢迎关注“PCB007中文线上杂志”公众号。

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